内容来源：2026年3月4日，五代企业团拜会暨笔记侠PPECOFFEESPARK咖啡火花系列活动济南站分享。

分享嘉宾：孙晓平，诚益咨询创始伙人，资管理顾问，多企业常年顾问。

笔记达人 | 天朗明月 

责编 | 贾宁 排版 | 沐言

9507篇度好文：11130字 | 25分钟阅读

商业思维

笔记君说：

今天很多企业聊 AI，要么忙着学工具提，要么陷在 "会不会被替代" 的焦虑里，却很少有人想透件事：AI 带来的从来不是单工具的升，而是场彻头彻尾的生产力革命。

生产力决定生产关系，当劳动者、劳动资料、劳动对象全被重构，你沿用了十几年的科层制、岗位管理、激励体系，还能撑得住吗？

今天的内容来自五代企业团拜会暨笔记侠PPECOFFEESPARK咖啡火花济南站活动，通过诚益咨询创始伙人孙晓平老师的度分享，把 AI 时代组织变革的底层逻辑、落地法、真实案例讲得明明白白，帮你看懂趋势，找对破局向。

、AI带来的生产力变革

1.AI到底带来什么？

我在跟AI互动过程中发现，AI对咨询顾问直接的帮助就是能给到大量调研报告，数据非常结构化。

我选了麦肯锡的个预测放在这里，麦肯锡是非常厉害的咨询公司，它预计2030年AI将创造13万亿美元的经济价值，这是个非常巨大的数字。同时3.75亿劳动力需要转换职业类型。

现在我们谈到AI的时候，很多人既憧憬又激动，但也有大量的人其实非常焦虑，担心自己会不会被替代，职业会不会被替代，甚至业务会不会被替代。未来5个人管理100个智能体员工的组织形式可能是常态。

经济学里有个概念叫生产力决定生产关系，AI不只是个工具，而是次生产力的巨大变革，整个生产力要素全部发生了变化。

这就倒逼生产关系不样，组织架构和人的管理就是生产关系。所以生产力革命带来了生产关系的变化。

2.生产力三要素的变化

生产力要素里有三个部分，就是劳动者、劳动资料、劳动对象。这三个部分在过去是什么状态，AI出来之后又有什么变化?

① 劳动资料

我们简单看下个劳动资料，也就是劳动工具。过去我们讲特定提率的软件，不管是ERP、CRM等等，都是信息化软件。

但现在AI比过去的信息化能做多创造工作，能做复杂的理，甚至自主优化、自主开展相应工作。

也就是它从率软件变成了脑力杠杆，这是比较大的变化，它甚至直接替代和扩展了人类的认知，所以对管理有影响。

任何以信息处理、模式识别、内容生成为核心工作流的岗位，我们都要做系统评估，甚至可能里面有很多替代。当然也有些岗位会被AI多赋能，放大率，这是劳动资料的变化。

② 劳动者

劳动者也就是人的部分，是从操作执行变成多给向、做决策，包括审美、人机互动这些。过去人的价值体现在操作技能熟练、有经验、有很多knowhow（项技术）。

但AI接管执行之后，人多是给想法、做判断、做审美、做决策，AI帮你完成所有执行工作。我觉得这是个非常好的实践体现。

所以未来人类能够胜任的域可能有这四个：

个，洞察提供向；

二个，做价值判断、审核决策；

三个，AI暂时替代不了的情感链接和度人际信任；

四个，我们要有训练、驾驭和评估AI的能力。

对管理的影响就是：我们在人员选拔和培养上，标准要从过去讲的知识技能变成批判思维、审美能力、人际温度、探索欲等等。

③ 劳动对象

后个劳动对象，其中部分叫数据。数据过去是业务产生过程中产生的产品，但现在质量、结构化的有数据其实是企业的护城河。

所以对管理的影响来讲，公司的数据素养、数据化思维，怎么去做数据清洗，怎么搜索数据的结构化提炼，然后把这些数据做好的标注，保证数据安全，这些其实是企业要像对待财务数据样去关注的东西。

所以AI不只是通过大模型对话产生的的搜索工具。它实际上是对整体所有生产力要素发生了非常大的时代变革。

二、生产关系的影响：

3个变革趋势

在这种大背景下，组织和人才管理其实是生产关系的话题。我结些案例，跟大分享3个变革趋势。

先是组织结构。

对企业来讲，组织结构旦到了二三十个人，不要说上千人的规模，定会涉及组织结构问题。

过去以及现在大部分公司其实都是科层制，主要逻辑是分工，业要分工，然后要有率、标准化、控制，这是科层制的所有逻辑。

但AI来了之后，基于价值网络的平台型、生态型组织，包括跟平台生态型对应的人公司，其实也是趋势。

其次是人才管理。

三个部分是人才激励。

接下来我就从这三个变革角度给大分享些我们看到的例子。

1.趋势1：变革的组织架构

① 组织形态的转变

我把组织架构的变革拆成了三个趋势。

个趋势就是总体组织形态从过去的简单科层制到平台型和生态型。

以前特别强调边界、部门职责、权限确定，但未来趋势是反过来的，破边界，企业跟外部生态可以随时联动，岗位不固定。

甚至很多项目随时开始、随时结束，人员管理也非常灵活，切都会回到从过去的控制和率变成客户向、快速灵活，包括创新整各种可能的资源。

这里提到平台型和生态型，其实组织管理域很多年前就有很多平台型、生态型组织的研究，特别是互联网时代。AI来了之后，把这个趋势进步放大，让实现的可能。

② 案例分享

案例1：新锐服装

个是新锐服装，它的实践中有个全链路数字化小组。因为要做不同服装、不同产品系列，每个新品系列都组成个小组。

过去按部门完成所有服装设计，内部协同比较差。现在每个新品系列比如瑜伽休闲系列，就有门的设计、内容营销、供应链、社群运营，大概4到5人组成个小组。

这个小组完成从客户调研、趋势洞察到样板样、销售甚至库存管理的全过程，基本上全权决策，还有相应的数据化看板。

这是小组制，代表未来向，就是平台型组织，前端业务闭环，前端经营体能立自主。

这样的果是从企划到上架的周期缩短了40，爆款率明显提升。过去中央集权决策、老板决策或者业部门决策，带来的率、命中率和质量都比较差。

这公司的组织非常扁平，就是个创始人下面有若干个这样的全链条小组。

案例2：米哈游公司原游戏

二个例子是游戏公司米哈游，大如果玩《原》这款游戏应该知道，这个游戏项目非常成功。他们早期就是跨职能团队度扁平化，整个项目所有环节的岗位都组在起，当然因为项目比较大，所以有数百人的团队。

2025年米哈游进步强化这种精英小团队模式，内部的技术中台和AI工具链能够支持前端小团队，虽然是小团队，但能获得大公司拥有的资源。

这点也印证了前面说的大平台与小前端，或者强平台与精前端模式，其实是未来组织架构然的演变趋势。

③ 平台型组织的三个关键构建

对于平台型组织是个向，我们定要往这个向走，但没那么容易，即便借助AI工具手段也不容易。因为它对管理能力、创造价值的逻辑要求明确。

这里面拆开来看有三个关键构建抚州家具封边胶厂家 。

其，小经营单元构建。

如果要往平台型组织走，个就是小经营单元，可能是立业务。

有可能是个产品、个渠道，或者个行业组成小经营单元，只要能完成立损益核，就是小而全的闭环。关键是责权利要对等，给他的责任、权力和利益分配要对等。

这点听上去容易理解，但过去传统企业里，如果老板和管理者意识特别强，即便搭了所谓的小前端，没给到充分授权和利益匹配，其实还是假的，终还是老板或层管理层说了。

其二，构建平台跟经营单元之间的连接

二个构建的是平台跟经营单元之间的连接机制，里面会涉及利益分配，还有看似虚的使命、愿景、价值观，其实这些重要。

因为如果每个小经营单元能立自主交付结果，那他为什么要在这个平台上？这是要思考的问题。所以平台要提供的除了责权利机制，还要给使命愿景、向，包括业务取舍、数据信息分享。

其三，构建共享平台

后三个部分是共享平台，要做的事情就是我们能给这些小前端什么？如果没有平台他会缺什么？如果有了平台能给他什么？他为什么不自己立干？这就需要非常多的业赋能、资源赋能，给到相应支持。

当然整体还会涉及风控，这是平台型组织的三个关键构建。每个构建里的点虽然少，但要做到都不容易，不过这又是然趋势。

④ 人公司盛行

人公司，本质上就是小前端能加立，甚至真的个人完成立闭环。所以人公司盛行也是平台生态型组织变革趋势的印证。

追觅这公司2025年非常出圈，它确实有类似人公司的业务单元模式，已经孵化了200多个基于人公司模式的业务单元，就是前面说的小前端，比较自立的小团队。

这种业务单元平均从idea到产品上市时间非常短，孵化出了扫地机器人、AI眼镜这样的硬科技项目。

对于这些小前端或者叫人公司，追觅提供了什么？俞浩有总结，他说自己就是硬科技创业孵化平台，能给资金，给到立项的商业判断。

二个能给什么？当你做完用户研究想做产品时，我能给你相应的供应链资源，是别的地找不到的供应链资源。

三个是硬件开发中涉及的很多底层技术，技术的0到1突破在公司层面已经做了很多基础搭建，小前端可以做很多复用和调用。

四个是产品出来之后，追觅为什么要做这么调的事情？

其实也是为了应，说白了就像雷军当年做小米的逻辑样，包括后来的生态链、智能硬件生态链，本质上跟追觅的逻辑样，都是平台型，跟前面小业务单元之间的关系。

所以人公司为什么是然的？因为内部生产关系简单到了致。

如果真的是个人，没有那么多管理复杂度，没有那么多开心不开心，没有那么多团队冲突要解决，因为个人全部自己闭环，也没有目标对不齐的问题，全在他脑子里。所以为什么存在？因为这样的生产关系管理成本为，是致的。

那为什么过去没有这么端的状态？因为在AI加持下，我们度网络化，不管是数据化、链接还是资源协同，都会变得。

所以内部没有管理成本，外部又可以度网络化，跟平台、公司或者客户之间能互动，这才是人公司能够盛行的前提，也是AI时代的很好加持。

对于成长期企业来讲，我觉得核心有几个地需要警示。

个就是警惕内部有没有"伪团队"。

伪团队是什么意思？就是公司里有没有哪些部门或岗位的率甚至不如外部的人公司？

如果真的不如，加上跟这些人公司作的交易成本也能接受，那就意味着内部这个岗位和部门其实是冗余的，可以用外部交易的式解决。

二个问题是，既然前面说到人公司是趋势，未来优秀的个体也就是个体定会越来越多，很多都会涌向这个向，加上新生代员工不希望被束缚在组织里，这个趋势不可逆。对现有组织来讲，要把自己变成那个平台。

这个平台要反问的是人为什么要跟你作？优势是什么？你是有、技术、客户资源还是别的？

公司内部的优势是什么？能不能变成人公司的赋能平台？这是当前稍微大些的组织需要考虑的问题，在细分域中能不能成为让很多人公司跟你作的平台？

这是想跟大分享的个变革中的个点，就是组织结构变革中往平台型和生态型趋势走。

2.趋势2：组织的扁平化

二个点然会带来组织的扁平化，也就是现在很多人说到的中间层或者传统中间层会逐渐消失。

① 传统中间层的消失

案例1：美图秀秀

美图秀秀2024到2025年把核心业务拆解成10人以内的敏捷小团队，行赛马机制，大幅缩减中间层管理岗位，这其实也是前面说的往平台型也就是总部到前端的模式走，中间层肯定会被掉，纯管理的中间层会被掉。

案例2：亚马逊

二个看亚马逊。亚马逊2024年底发布了让管理层震动的政策，要求每个核心组织在2025年季度前，将个人贡献者与管理者的比例提至少15。

意思就是个管理者过去如果管10个人，2025年季度前就得提到11.5个或者12个人。管理幅度变宽之后，管理层和管理岗位数量就会大幅缩减，这是二个例子。

案例3：拜耳公司

拜耳美国分部大约40的中层岗位会被裁撤，而且这种裁撤不是传统意义上的裁员，而是组织对价值的判定标准发生了变化，纯管人的管理者已经没有价值了。

所以这是二个趋势，扁平化带来传统中间层的消失。

3.趋势3：岗位创造价值的式重构

三个趋势是岗位创造价值的式也会被重构。

过去的组织结构中，我们会说部门怎么弄、岗位怎么弄，所有人力资源管理的基础都是基于岗位的，岗位价值怎么判定、KPI怎么弄、任职资格怎么梳理。

好像建立的前提条件都在岗位固定的模式下，但未来岗位这件事也是不确定的，会转换成另种角度。

① 风险区：会被AI替代的岗位

哪些岗位会被AI替代，我们叫风险区；哪些岗位会被AI大赋能，有可能是机遇区。

前面既然说到传统中间层可能会被缩减或掉，那到底有没有出路？怎么调？

个大应该都容易理解和认同，度标准化、重复的操作和判断，或者简单判断定会被大量替代。

比如数据录入、电话客服等等。现在的人工智能能够比人做得、准确，而且还没有脾气。

二个就是即便是需要思考，但可以依赖历史经验和模式匹配的中低复杂决策，也会被AI替代。比如信贷审核、保险理赔、标准化简历筛选，甚至现在面试都可以通过人工智能完成。

这些需要些分析思维和判断，但有过去的经验可以输入并不断训练，这些也会被替代，这些岗位其实都是节省出来的成本。

比如，跨境电商行业里有个岗位叫选品员，就是到处网上扒数据看哪个东西得好，这件事已经被替代了。AI可以7×24小时扫描全网数据，给到选品清单，人多是要在这上面做决策和感觉的判断。

② 机遇区：会被AI大赋能的岗位

个是需要复杂创意、战略构建和跨域整的工作。

往层、老板、决策层来讲，AI替代还是比较难的，否则未来企业可能也不需要老板了。

但这些岗位其实可以被AI大赋能，比如做战略规划、产品经理的产品定义和测试，可以借助各种AI工具帮忙做判断和信息收集。

二个是需要大人际互动和共情的工作，AI短期很难替代。

奥力斯    pvc管道管件胶批发    联系人：王经理    手机：15226765735（微信同号）    地址：河北省任丘市北辛庄乡南代河工业区

大客户销售的复杂谈判，包括教练、心理医生，AI可以提供帮助，做大量数据分析、建模后给到初步诊断意见。

三是需要前沿探索和度业判断的工作，也没办法快速替代。

像洛可可这种线设计公司已经普遍使用AI工具进行头脑风暴和概念图设计。

对设计师来讲，工作不用画图了，多是了解客户需求、判断向、审美、决策，然后告诉AI怎么改，所有执行工作AI都可以替代。

三、人才管理的变革

1.从岗位固定化到技能标签化

刚刚其实也提到从岗位固定化到技能角度去看，什么意思？这里总结了三个点，人才管理的趋势。

，人与任务的AI匹配

AI未来应该能帮助我们实现人和任务之间由AI判断怎么匹配抚州家具封边胶厂家 。

来了个项目、件事情，到底应该上什么样的人，哪几个人组到起，由AI帮你决策，不是靠管理者。

AI会帮你想的，他的技能适不适、风格适不适、时间和项目任务工作量等等，会判断得明确，当我们把模型搭建出来的时候。

二，人才发展从知识灌输到实战赋能

人才发展的核心从知识灌输变成实战赋能，这个比较好理解。未来对人员的培养都不是讲课、上商学院，而是在实战中仗、赋能，还有心智面的培养。

三，人才评价从岗位绩到技能认证

比如，字节跳动2025年在部分业务中行的AI动态网络团队网格。

AI来了之后，万能胶厂家项目来了，AI根据项目需求，把系统里员工的技能标签做比对，比对完实时组建和解散团队。大想下，这件事不就是过去管理者绞尽脑汁做的事情吗？实际上AI会做得、公正。

案例：物业公司永生服务

永生服务以全能管和全能工程师为能力标杆，明确他们的技能标签、层，划定标准后，员工可以自主发起能力认证，完成线上学习考核。

后根据AI系统结果自动触发晋升流程，不需要管理者评审，只要能力达标、绩格，晋升就水到渠成。这是AI数据化决策的过程。

很多公司老板都苦恼，给了那么多机会和培养课程，员工还觉得是公司逼他学，要配公司学。但未来这种基于技能标签的晋升系统搭建起来后，员工自己会主动去学习。

2.管理者提升团队能的四步法

那么，管理者未来要做的事情是什么？提升团队能的四步法：个叫拆解标杆，二个固化法，三个横向复制，四个持续迭代。

什么意思？内部员工水平参差不齐，有的项目干得好，有的般。

管理者提直接的办法就是找到标杆项目、标杆员工、标杆事件，拆解他到底做对了什么，有哪些结构化法或逻辑。

拆解后把这些结构化的东西固化下来，甚至用AI式固化，变成标准化做法，复制到其他率低的员工或项目上。

横向复制后，整体水平就会抬，管理者要庆祝这个过程中的表现，再进步提升。所以即便是内部标杆拆解，也能大提组织率。

3.企业经营管理率的本质

企业经营管理率的本质是什么？每个人的观点不样，我想分享八个字：分类、分和资源配置。

比如前面说AI能帮我们做人与任务的匹配，它怎么做的？是不是要把任务分类分，把人分类分，技能标签分类分，然后做智能化资源匹配？其实所有管理动作都是在做分类分。

过去KPI、绩，不就是把人分成SABC，优秀、良好、格、不格，优秀的晋升，不格的淘汰吗？这也是分类、分和资源配置。

不只是管理是这八个字，经营也是。怎么理解？业务上比如有不同产品线，有的有希望，有的是成熟现金流，有的已经衰落，有的须掉，这是不是也是分类分？

业务要分类分，产品要分类分，甚至客户也要分类分。

去年有个做自动化设备的客户，分析大量过往客户数据后制定了聚焦大客户策略，放弃中小客户。中小客户占用很多资源，对利润贡献却比较差。

这条策略去年跑下来，利润率非常明显，提升了25，是比例提升，不是对值。

分类分和资源配置对业务和管理都适用。

可以说未来大部分管理层要做的就是找到各种分类分法，不管是学习科学法还是自己研究，掌握和建立分类分的结构化模型，让模型承接大量业务数据，之后AI就能帮你做智能化决策。

分类分模型建立完之后，AI的智能化决策可以比管理者大脑地配置资源。资源旦配置，整体率就会有很大提升。

四、人才激励

1.趋势1：评价的数智化

个是人才激励的趋势，包括评价。前面已经大致能看到评价的数智化，通过数字和智能化做评价，加及时、自动和公正。

很多企业头疼的就是给员工绩评价，对吧？不管KPI能不能量化，还是主观评价带来的各种争议，都非常消耗管理成本和团队信任。

未来我们也可以借助AI手段，尝试在些岗位中做到绩评价不由人说了，基于AI数据。

这里分享个案例，公司叫出门问问，2012年成立，2024年在港交所上市，是做人工智能的公司。

创始人李志飞提到内部搭建了个系统叫codingagent，里面能看到员工写的每行代码、修改内容，上线后的调用量甚至代码对营收的贡献都会被清晰追踪。

过去对软件工程师的评价凭主观，凭员工说开发了多先的东西，现在系统能自动告诉员工做得怎么样，代码复用率、被调用率，包括对营收的贡献。

所以李志飞说：你的工作有没有成绩不用说服我，说服AI就好，AI会用数据证明你做得怎么样。

就像美团系统能出外员收入，是数字化决策，不需要管理层干预，这是个趋势。

2.趋势2：薪酬激励加灵活和价值向

二个趋势其实是顺应前面的组织变革趋势，在薪酬激励面，也就是钱的面会加灵活和价值向，这也是个向。

，强化项目金。

前面组织变革提到小型项目制团队、前端小前端，对应到薪酬激励中，薪酬结构定要强化项目金，基于项目结果的金，包括项目周期内及时的价值分配，而弱化所谓的职。

二，角动态组。

也就是前面说的不再为岗位赋薪，而是看你有多少技能标签，AI根据这些标签让你担任什么角、参与什么项目，再基于这个赋薪。

所以未来薪资中会有很多跟技能津贴和角相关的灵活部分，不是担任什么岗位、过去是什么别就给很的固定薪酬。

三，生态型组织的外部分成。即会涉及生态型组织，跟外部联动时会涉及外部分成。

四，法优化励。

后还有数据驱动决策趋势出来后，要鼓励优化AI决策机制的工作，给相应的法优化励。

比如平安科技风控法每提升1准确率，团队励50万，基于AI智能化体系，准确不断提，就给团队激励。所以薪酬激励未来会灵活、价值向。

3.趋势3：激励加围绕个体多元化需求

三个趋势是激励加围绕个体多元化需求。

① 调研报告结论

德勤的研究报告对新生代的研究有几个结论：71的年轻员工看重工作的灵活、自主权和目标感，而不只是薪酬和职位头衔。

林恩的报告显示，内部流动和技能提升会被列入关键的员工留任要素。AI来了之后，技能提升以及在内部能不能大化发挥技能，内部灵活调动的灵活其实是非常重要的点。

② 四种激励类型

（1）物质激励

员工的个化多元需求其实就是马斯洛需求层次的体现。管理很多跟人相关的东西是千年不变的，只是AI时代新人群上来后，不得不直接面对这些需求。

过去的薪酬当然依然重要，但薪酬里除了这里写到的薪酬和里程碑金，还有长期价值分享、项目跟投、伙人机制等等，包括及时好玩的励，这些都是物质激励中可以尝试的地。

（2）成长激励

二个是成长激励，刚才的调研已经显示未来员工的技能重塑和成就感非常重要。所以成长激励要提供清晰的技能地图、技能标签，还有强度的训战结来提升能力，不只是上课。

安克创新是做充电宝的，在海外很厉害。

2025年他们行了AI能力驾照，就像考驾照样，把所有技能标签列出来，所有人要考对应等认证，结果跟绩评、金分配、晋升挂钩，让员工对照技能地图学习。

（3）自主激励

除了物质激励和成长激励，还有自主激励。现在的年轻人不喜欢被束缚，喜欢自主、开放、有意思的工作氛围，这点未来会进步放大。人公司本质上也是顺应了这种人需求，因为没人管。

所以组织里要给到定选择权，在不影响结果的情况下，工作式、时间、地点都可以有多自主，还要有好玩的文化和有趣的团队活动。

（4）意义激励

后个是意义激励，员工会在意事情的价值：对客户有什么价值？对部门、公司有什么价值？对自己有什么价值？意义感驱动的要求了，不只是命令或者给钱办事，这些已经不是主要的激励要素。

AI驱动的组织和人才管理有三个大的巨变。

，组织结构面，有三个变革趋势；

二，人才管理面，从强调岗位到技能标签；

三，人才激励面，也涉及三个趋势。

五、变与不变

说完变之后，永远有很多东西是不变的。如果所有东西都在变，人是扛不住的，会非常焦虑。

1.管理的系统是不变的

个是管理的底层逻辑和整个系统没有变，而且管理系统要强调致和对齐也没有变。

《管理革新》里提到的管理革新五力模型，不管是过去还是AI时代的组织形态，不管什么战略、什么行业，管理底层逻辑都是这五个面。

你都得捋清楚战略目标是什么，要什么仗，关键战役是什么？这个搞不清楚，所有东西都是虚的。

二个部分是组织和机制。要快速速赢的仗，还是的持久战，对应的组织架构是不样的。

三个是架构中怎么排兵？阵型有了之后，什么位置放什么人，对应的是人才和团队。

四个是绩和激励。仗赢了怎么说？输了怎么说？有没有罚机制？

后，组织定会涉及文化和力部分，就是大怎么有向心力。

比如元气森林和农夫山泉，行业样但法不同，都能成就好公司。但很多公司大的问题是致没对齐，战略是这样，架构是那样，人又不匹配，激励也没跟上，搞得很拧巴。

这个致对率影响很大。我们做落地咨询的观点是，没有所谓科学的工具或好坏对错的法，只有跟战略、组织、人匹配的致案。

我列了5个问题，建议所有老板、企业时不时就要问问自己。

，这个季度关键要的仗是什么？未来这段时间核心的山头目标是什么？

二，基于这样的战役，小组织灵活能搞定，还是强班底、强分工容易支撑？什么样的架构能匹配？

三，架构中关键岗位上人的基因和能力能不能支撑角扮演？很多时候阵型布得好，但关键岗位那个人的风格特点支撑不了角，后就满盘皆输。

四，现有的激励，是不是在引和激励大去采取赢这场仗需要的行动？

后和管理者也要不断问自己，我的时间和风格是不是当前战役需要的？甚至有的时候清醒的管理者需要围绕当下要的仗，想清楚自己的时间精力到底投不投，或者找别人来投，切围绕战役目标走。

这5个问题建议大每个季度、每个月都想想，自己谈谈。

2.人的底层需求是不变的

二个不变的本质，刚才说管理系统不变，二个大都认同的是人的底层需求不变。前面讲到激励多元化，就是因为底层需求不变。

除了马斯洛需求层次，它是五层结构化，容易应用理解。还有德西和瑞安的自我决定论，说人天生有成长动力，只要满足三个内在心理需求：自主感、胜任感和归属感。

所以未来除了钱的激励，管理者要做的所有事情都是在营造这三个感觉。

，自主感

就是现在的年轻人都不想被管，对"管"字排斥，要有多参与感和选择权。

二，胜任感

他要知道做的事情有意义，在当中能成长，企业在帮助他学到东西，所以成长、被认可能学到东西，这是胜任感的重要点。

三，归属感

人终是社会动物。人际部分再怎么AI、智能化、机器人，人和人之间的链接永远少不了。

所以在有限规模的组织中，真诚、公平、关和舒服（这个舒服不是躺平），这四个关键词是未来组织氛围要不断营造的。

这三个感觉对管理者提出了要求，纯管人、控制的部分会被替代，甚至些简单决策都会被替代。

六、企业如何应对？

1.组织层面的思考

围绕前面分享的内容，大可以思考：组织上，AI时代架构怎么调？

怎么往平台型向走？哪些地可以做试点？做小组织，组织运作怎么？

还有前面提示的，哪些岗位可以替代或用外部资源，哪些可以被AI赋能？这种情况下人到底能翻几番？翻几倍的空间是有的。

2.人才管理层面的思考

二个是人才管理中人员的评价、培养、激励怎么调整？前面给的分享建议，大可以想想。

3.动AI度应用

三个是当我们现在的组织对AI应用还停留在大模型语言互动阶段时，先要动所有人在内部度拥抱和应用AI。

这其实是步要做的事情，只有大用了，才有可能对业务组织进行相应革新，才有这样的感受。

结语

说到底，AI从来不是来颠覆管理的，而是来帮我们回归管理的本质。

很多人总在追AI的技术风口，却忘了组织的核心永远是人。

未来的竞争，从来不是你有没有用上AI，而是你能不能借着这场生产力革命，重构套真正激活人的组织体系。

科层制会向平台型组织迭代，固定岗位会被技能标签化替代，固化薪酬会转向价值向的灵活激励。但永远不变的，是管理战略、组织、人才、激励、文化的底层致，是人对自主感、胜任感、归属感的永恒需求。

AI能帮你搞定执行、清数据、优化流程，但定向、做决策、暖人心的事，永远要靠管理者自己。

拥抱AI，本质上是拥抱的组织，是拥抱每个个体的限价值。

今天我们嵌于个政、经济、科技、哲学都在经历持续变革和刻重塑的复杂社会与商业系统之中。

真正的挑战是：我们的认知框架、组织形态和行动工具，还停留在"前AI时代"。在前所未有的复杂系统变革中，我们需要的是理解世界底层的"元能力"。

面向AI新时代，笔记侠PPE（哲学、政学与经济学）课程，正是为理解这样的复杂系统而生：理解贸易与经济政策、理解政与理模式、理解全球技术与科技范式、理解AI哲学和科技经济、理解文明进程与哲学意义。这是五代企业应有的套"操作系统"。

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*文章为作者立观点，不代表笔记侠立场。

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